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Les fondations de la pensée dévoilées, écrit par Max Herold
La Spirale Dynamique

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Managementissues.com
P. Jansen Schoonhoven

Date SD-formation
  • 2011/1 - 22,23,24,25 juin Spiral Dynamics I
  • 2011/2 - 27,28,29 juin Spiral Dynamics II
Théorie de la Spirale Dynamique

L’origine de la Spirale Dynamique.
Spiral Dynamics Model


La Spirale Dynamique (SPIRAL DYNAMICS BASICs) est une notion relativement nouvelle dans le monde des systèmes de valeurs. Cet article, publié sur le site du co-initiateur managementissues.com, vous explique comment est apparue cette matière à réflexion propre à la Spirale Dynamique, et quels vMemes peuvent être distingués.

La Spirale Dynamique et la fin de Maslov.

Parfois on voit naître de ces esprits dont on a le sentiment qu’ils appartiennent à une autre époque. Certains jeunes d’aujourd’hui découvrent à leur tour la théorie de Karl Marx, sans se rendre compte que ces idées-là étaient intéressantes à leur époque, où elles remplissaient une fonction, et que cette époque est bel et bien révolue. On peut aussi constater l’inverse : que certaines personnes développent des théories qui ne s’avèrent être intéressantes et applicables que quelques décennies plus tard. Des gens qui sont en avance sur leur époque, et n’ont malheureusement pas véritablement pu profiter de leur vivant des retombées de leur travail. Ceux-là ne vivaient pas tout à fait à la bonne époque non plus. D’autres se trouvent entre ces deux cas de figure. Ce sont les personnes qui, étant jeunes, avaient des idées brillantes mais qui ne purent les ‘vendre’ qu’après avoir attendu dix, vingt ou parfois même trente années. Ce fut le cas de Clare Graves. Qui donc est Clare Graves, me demanderez-vous ?

Allez, je vais faire une prédiction. Dans dix à quinze années, chaque individu de la nouvelle génération grandira avec les principes de Clare Graves, tout comme ceux qui sont actuellement confrontés aux sciences de l’organisation, ont grandi avec celles de Maslov (exactement, celui de la hiérarchie des besoins de base). Les idées de Graves commencent à jouir d’une certaine popularité, et, parmi les personnes travaillant avec des échelles de valeurs, nombreuses sont celles qui se demandent pourquoi son savoir n’a pas été répandu plus tôt.

Je me suis trouvé confronté aux idées de Graves il y a quelques années durant un séjour en Israël. Une de mes connaissances sur place m’a fait écouter une cassette d’une conférence sur les idées de base de Graves. Après l’avoir écoutée très attentivement, j’ai été très surpris, et j’ai tout de suite su que je tenais ce qui allait devenir la théorie de la motivation des années 2000 et au-delà. Il y a encore quelques années, il était impossible de se procurer un livre sur Graves. Aujourd’hui, les choses commencent à bouger. La cassette en question a été auditionnée par une personne de mon entourage, qui commence à créer l’évènement, notamment en organisant des séminaires sur cette matière depuis deux ans maintenant. Je suis convaincu que les idées de Graves valent la peine d’être connues de tous, entre autre à cause de leur caractère prévisionnel. Au sein des institutions, le collaborateur, le manager, mais également le conseiller peuvent les mettre à leur profit. C’est pour cette raison que j’ai élaboré une introduction assez complète, qui donnera une idée plus précise des problèmes à venir sur le plan de la politique et de l’organisation.

Clare Graves était un collègue et un contemporain de Maslov ; ils fréquentaient la même université à New York. Graves débutait comme enseignant en Psychologie dans les années après la deuxième guerre mondiale. Au début des années ’50, il se posa la question suivante : « Ok, professeur, il y a Maslov, Rogers et Skinner et tant d’autres psychologues de renom qui possèdent tous leur propre théorie de motivation. Mais qui est celui parmi eux qui a raison ? Quelle théorie parmi toutes celles-là, décrit réellement le développement de la nature humaine ? » Cette question resta sans réponse.

Il pressentait qu’elles contenaient toutes des fractions de la réponse, mais que le cadre approprié faisait défaut.

Il commença alors ses expérimentations, qui l’occupèrent durant une vingtaine d’années. Il examina entre autre la théorie de Maslov, et découvrit qu’elle ne possédait que peu de valeur prévisionnelle. Ses discussions avec ses collègues à propos de la fiabilité de la théorie de Maslov n’étaient au demeurant pas vraiment appréciées.

Maslov avait l’avantage de voir parfaitement s’accorder avec l’air du temps ses idées à propos de la réalisation de soi : les années ’60 avec ses mouvements pacifistes, ses hippies, la libération de la pensée et des mœurs, les Beatles qui se mettaient à la méditation, etc. Graves continuait cependant tranquillement à faire ses expérimentations à l’écart. Durant ces années-là, ses collègues commençaient à lui lancer des défis. Ils lui disaient : « Si tu as donc des idées différentes, pourquoi ne pas rendre publiques tes expérimentations ? » Ce que Graves fit, mais seulement en 1970. Il est alors apparu qu’il avait utilisé ses propres collègues pour ses recherches, ce qui n’a pas arrangé sa popularité. Heureusement, il a quand même pu goûter au plaisir d’entendre les exclamations admiratives fuser de tous les côtés durant les premières présentations à des groupes de futuristes. Il suscitait beaucoup d’intérêt, peut-être trop. Graves décédait peu de temps après en 1984. Après sa mort, Beck et Cowan ont perfectionnés sa théorie, et l’ont faite connaître. Le modèle de Graves a été rebaptisé « Spiral Dynamics » (La Spirale Dynamique).

Le modèle de Graves.

La Spirale Dynamique présente, détaillé de façon fascinante, un modèle de développement de visions du monde en forme de spirale (worldviews). Beck et Cowan appellent ces visions sur le monde, ces concepts de la pensée des vMemes . (Une abréviation de value attracting meta memes). On pourrait considérer ces vMemes comme un large assortiment de paradigmes de base : des convictions de base, des suppositions de base à partir desquelles nous considérons le monde. Les vMemes peuvent être classés en huit niveaux généraux, qui connaissent chacun un genre de cycle de vie : une ascension, un pic, et un déclin.

Voici un exemple très simple. Imaginez vous en pleine adolescence : les vMemes en place ne sont vraisemblablement pas les mêmes que l’on retrouve aux alentours des 25 ans. Les vMemes de la puberté ont connus leur ascension, leur pic et leur déclin. Donc Graves distinguait huit stades qui sont applicables aux individus, aux institutions, aux sociétés, bref à tout ce qui concerne des liens de groupe durables.

Plus généralement, on pourrait dire que chaque vMeme attire certaines convictions complémentaires, qui ont pour résultat des groupements sociaux spécifiques, des structures de motivations, puis une dynamique organisatrice et des buts caractéristiques propres au vMeme concerné.

Nous avons vu que l’on peut distinguer huit niveaux de vMemes. Si l’on souhaite effectuer un changement dont le niveau se situe trop loin du niveau actuel, on peut savoir d’avance que cette tentative est vouée à l’échec. On ne peut que parcourir les différents niveaux (stades) dans l’ordre décrite ci dessous. Il arrive trop souvent que l’on tente de mettre un changement en oeuvre sans respecter les stades antérieurs qui doivent d’abord être vécus afin que des groupes de grande taille au sein d’une institution ou d’une civilisation puissent agir en accord avec le nouveau stade.

Beck et Cowan n’aiment d’ailleurs pas tellement parler en termes de niveaux inférieurs/supérieurs, ou de niveaux moins bien/meilleurs. Ils préfèrent différencier les niveaux selon leur degré de complexité. Considérons la société de nos jours ; elle est plus complexe que celle de cinq siècles auparavant. On peut cependant se demander si celle d’aujourd’hui est meilleure. Par contre on pourrait dire, comme nous l’avons déjà mentionné, qu’il y a une chronologie standard dans les différents stades de développement que l’on doit traverser.

Vous trouverez ci-dessous la description des différents vMemes (niveaux), illustrée par quelques facteurs qui reflètent la vision du monde à ce niveau. Je dois préciser que Beck et Cowan utilisent des couleurs pour différencier les niveaux, afin de souligner de façon explicite qu’aucun niveau n’est ‘meilleur’ qu’un autre. Des chiffres et des lettres ont plus tendance à indiquer les différences en termes de ‘mieux’ et ‘moins bien’. A chaque niveau sont également indiquées les caractéristiques en cas de transition vers un niveau suivant.

Beige 1. BEIGE
Vers l’âge de pierre. Ce niveau n’est plus vraiment actif de nos jours. Le comportement est dominé par la nature et les instincts de survie de base. Les êtres humains se comportent à ce niveau plutôt comme (les plus malins) des animaux. Ce qui caractérise ce niveau, c’est la survie. « Je survis ». Comme exemples de ce niveau, nous pouvons citer les nouveaux-nés, les patients atteints de maladies psychiatriques vivant dans la rue, l’être humain durant une famine, les personnes atteintes par la maladie d’Alzheimer au dernier stade. Le Beige concerne environ 1% de la population mondiale. Quelques caractéristiques de transition sont :
  • Prise de conscience du propre ‘moi’ ;

  • Prise de conscience de cause et effet ;

  • Actions basées sur la menace/l’angoisse ;

  • Survivre exige un effort collectif, et ;

  • Découverte des liens de parenté.

Beige 2. VIOLET
Sentiment de tribu animiste. « Nous sommes en sécurité ». Des esprits mystiques, des signes et des cavernes. Une vie près de la terre. Les liens familiaux, les liens de sang sont forts. Le management de violet exige le respect des règles du clan, de la fidélité et du respect pour les meneurs (chamanes, chefs de tribu). Par définition tout le monde obéit au chef. Le fait de récompenser de façon trop appuyée, ou trop visiblement peut casser la cohésion du groupe, et avoir des conséquences néfastes.
Les changements au sein du groupe se manifestent par des rituels, des traditions et par des symboles (jeter des sorts vaudous, signer des serments par le sang, répandre des suspicions, stimuler la cohésion d’un groupe en se servant de prestations athlétiques). Cette couleur concerne environ 10% de la population mondiale.

  • Voici leurs caractéristiques de transition :

  • Découvrir le propre ego et de l’expression de soi.

  • Découvrir que l’on vaut mieux que le groupe.

  • Tenter de maîtriser les ennemis personnels et les forces dangereuses.

  • Emergence de limitations dans le milieu naturel dans lequel l’on vit, ce qui incite à se préoccuper en premier lieu de ses propres intérêts.

Rood 3. ROUGE
Le rebelle. Je maîtrise. Exploiter autrui de façon dure et brutale. Autoritaire. Tirer profit d’esclaves ou de personnes sans formation. Caractéristiques du management : Il est exécuté par un super patron et une série de personnes agissant par procuration, des protégés. Il est entendu que les gens sont fainéants à la base, et qu’ils doivent être obligés à travailler. Un patron digne de ce nom doit refouler toute humanité, doit se conduire en macho pur et dur. Les bandes de banlieues, une jeunesse rebelle qui pratique le « stop and rob » (arrête et vole) sont caractéristiques de cette couleur. Ils vivent au jour le jour sans se préoccuper des éventuelles conséquences. Ce sont les héros et les conquêtes qui les motivent. L’individu prime. Power rangers. Environ 20% de la population à l’échelle mondiale, et 5% de ceux qui détiennent le pouvoir se situent dans cette couleur.

  • Voici quelques caractéristiques de transition:

  • Reconnaissance de notre état mortel.

  • Recherche du but et du sens de la vie.

  • Prise de conscience du temps et du futur.

  • Une prise de conscience accrue dans la réflexion sur le lien de cause à effet.

Blue 4. BLEU
Aspirer à la vérité absolue. « Nous sommes sauvés ». Il n’y a qu’une seule façon de penser, d’exister qui soit juste. Patriotisme. On se sent coupable si l’on ne se conforme pas aux normes collectives. Obéissance aux autorités supérieures basée sur la culpabilité. Se sacrifier afin de pouvoir servir. La discipline est très stricte, mais elle est cependant vécue comme étant juste (coups de cravache à Singapore). Marche très bien à l’époque industrielle : standardisation, l’esprit 9 H -17 H. Les Etats Unis se détournent de l’industrialisation bleue, qui se retrouve actuellement au Mexique, à Taiwan, en Malaisie et dans d’autres pays où le bleu prédomine en ce moment. Le management est moraliste, il dicte.
La structure des institutions est en forme de pyramide (les scouts, Billy Graham, l’Amérique puritaine, la Chine confucianiste, l’Islam fondamentaliste). Le collectif prime : 40% de la population mondiale, et 30% de ceux qui détiennent le pouvoir sont concernés par cette couleur.

  • Quelques caractéristiques de transition :

  • Le désir d’une vie meilleure dans le présent.

  • Défier les autorités afin d’obtenir des résultats tangibles.

  • Choisir le meilleur chemin parmi de nombreuses options.

Oranje 5. ORANGE
Une orientation personnelle et entreprenante vers le succès. « J’améliore ». Planning ciblé, des stratégies pour améliorer. Chaque personne calcule rationnellement ce qui serait le plus avantageux pour lui. La motivation est en grande partie basée sur des facteurs économiques et matérialistes. Les personnes sont sensibles à la bonne humeur, aux sensations fortes, aux bonus. L’argent est plus important que la loyauté et que les récompenses collectives. On explore un maximum d’options. La compétition stimule la croissance et la productivité. Ce vMeme est probablement celui qui domine actuellement aux Etats Unis. Autonomie et manipulation de l’environnement sont prépondérants. Promotion de l’économie du libre marché et du pluralisme des partis.
(Par exemple Wall Street, l’industrie cosmétique, Dallas, Hong-Kong, bateaux de luxe en Méditerranée).
Environ 30% de la population mondiale, et 50% de ceux qui détiennent le pouvoir sont concernés par cette couleur.

  • Quelques caractéristiques de transition:

  • Ontdekt dat materiele welstand nog geen geluk of vrede brengt.

  • Hernieuwde behoefte aan gemeenschappelijkheid, willen delen en een rijker innerlijk leven.

  • Oog krijgen voor de kloof tussen ‘hebben’ en ‘niet-hebben’.

Groen 6. VERT
Un sentiment d’être liés les uns aux autres. « Nous sommes en route ». Collectivité. Humanitaire. Développement personnel, préoccupation des questions d’environnement. Ce qui motive dans le travail, c’est le contact humain et le fait d’apporter sa pierre à l’édifice. Tolérance, acceptation des différences. Apprendre au contact des autres. Il est plus important d’être apprécié que d’acquérir des avantages dans la compétition. Les valeurs dominantes sont l’ouverture et la confiance. Les hiérarchies s’estompent dans le mouvement vers l’égalité, ce qui génère une tendance à l’inefficacité et à la stagnation. Cette tendance peut prendre une telle ampleur que les gens régressent vers l’individualisme ORANGE. (Exemples d’institutions : Greenpeace, Jacques Cousteau, Jimmy Carter, la musique de John Lennon, Médecins sans Frontières, Ben & Jerry’s). Ceci concerne 10% de la population mondiale, et 15% de ceux qui détiennent le pouvoir. Caractéristiques de transition :

  • Trop-plein de frais économiques et émotionnels pour la prise en charge d’autrui ;

  • Confrontation avec le chaos et le désordre ;

  • Besoin de résultats tangibles et de fonctionnalité, et ;

  • Le savoir prime sur le ressenti.

Geel 7. JAUNE
Réflexion systémique. C’est le premier vMeme où un ‘saut quantique’ a lieu dans l’aptitude à avoir différentes perspectives dans la vie. Ce qui motive les gens, c’est d’apprendre eux-mêmes tout en étant orientés vers l’intégration des systèmes complexes. Ils sont conscients que le chaos et le changement sont des évidences. Le changement est une facette agréable des processus organisateurs inhérents à la vie elle-même. On aime les défis. La réflexion est caractérisée par une pensée systémique, elle examine comment certains éléments interagissent afin de créer des entités. Des talents uniques et des particularités sont considérés avec intérêt dès lors qu’ils peuvent contribuer à l’ensemble et servir à réaliser des objectifs plus élaborés. Ce sont des générations d’une profusion d’idées nouvelles. L’orientation est écologique, mais elle est discrète, et se passe derrière les coulisses. Des collaborateurs JAUNES se trouvent souvent à la périphérie des institutions. (Exemples : théorie du chaos, des parcs éco-industriels). Ceci concerne environ 1% de la population mondiale, et 5% de ceux qui détiennent le pouvoir.
Caractéristiques de transition :

  • Prise de conscience d’un ordre dans le chaos ;

  • Une recherche de nouveaux principes directifs ;

  • L’apparition de problèmes à l’échelle mondiale dès lors que la technologie relie tous les gens, et ;

  • La spiritualité refait surface dans les sciences exactes.

Turkoois 8. TURQUOISE
Beck et Cowan désignent les stades intermédiaires (voir les caractéristiques de transition) de deux façons distinctes. Quand ils écrivent par exemple BLEU/orange, il s’agit encore de vMemes/visions du monde essentiellement bleus, mélangés avec un orange émergent. Si par contre ils notent bleu/ORANGE, il s’agit bien du début du vrai orange où le bleu est diminué de façon significative. En général on pourrait dire que les couleurs arrivent comme les vagues s’étalant sur la plage. Chaque vague est un peu plus haute (plus complexe) que la précédente. Pour qu’une nouvelle vague puisse s’annoncer, il y a une condition incontournable à remplir. A savoir que les conditions de vie variables doivent créer suffisamment de problèmes complexes et sérieux susceptibles d’induire la motivation nécessaire pour amorcer un changement.
Une entreprise peut par exemple faire le choix de maintenir une vision du monde BLEUE à tout prix, malgré le fait que l’économie du marché exige le développement de nouveaux concepts afin de rester viable, de rester dans la course. De nombreuses entreprises font faillite quand une nouvelle vague de changements révèle leur incapacité à s’adapter aux nouvelles circonstances économiques.

Même si le mouvement s’oriente le plus souvent vers les vMemes supérieurs et plus complexes, il y aura toujours des fractions qui continuent à penser sur le mode des vMemes précédents. Ces fractions peuvent cependant être mises à contribution de façon utile quand la situation l’exige.

Cependant, l’homme peut parfois manier plusieurs vMemes à la fois. Par exemple durant un match de foot, une personne peut avoir un comportement ROUGE, alors que dans ses relations humaines, ce joueur peut manifester un comportement BLEU. Certaines personnes sont cependant absolument incapables de faire preuve de flexibilité à cet égard. George Bush père, l’ancien président des Etats Unis, qui incarnait en premier lieu l’ORANGE (entreprenant, succès personnel, le ‘moi’/‘je’ occupe une place centrale) manifestait également un comportement légèrement BLEU. Juste assez pour satisfaire les conservateurs, tout en stimulant l’individualisation. Quand le peuple Américain commençait à apprécier d’autres choses (national healthcare), Bush persistait dans son argumentation bleue/ORANGE, démontrant ainsi son incapacité à gérer le vMeme VERT croissant. Clinton se situe par exemple beaucoup plus dans le VERT.

Ce modèle est globalement utilisé, dans une variante plus élaborée que la version décrite sur ce site, comme outil de prévision concernant tout un éventail de problèmes à l’échelle mondiale. Afin de savoir quel genre de personnes désirant des changements feront leur apparition, qui réussira, et qui ne réussira pas. Ou bien pour savoir à quel genre de problèmes (de management) l’on sera confronté. Ce modèle sert également à l’élaboration de nouvelles façons de diriger et d’accompagner ces changements. Il a entre autres été utilisé lors de l’abolition de l’Apartheid (la ségrégation raciale) en Afrique du Sud pour réfléchir à la façon dont la transition du VIOLET (POURPRE), caractérisé par la pensée tribale, vers le BLEU pourrait être encadrée. Il faut en effet traverser le ROUGE, ce qui amène sa propre problématique.

La Spirale Dynamique peut également s’avérer utile quand il s’agit de déterminer les valeurs stratégiques pour une institution, et de les traduire en actions concrètes sur le plan de l’organisation.

Je terminerai par un hommage à Maslov. Graves indiquait que chaque vMeme possède ses propres possibilités de réalisation de soi. En Rouge l’on devient par exemple Samouraï. En Orange, un entrepreneur qui réussit.

Auteur : M.E.J.Herold, Ph.D., Managementissues.com

Traduit du Néerlandais par Elzemieke Allers